商业环境的变化
改革开放40年，真正颠覆性改变是互联网出现了之后。过去能赚钱，是因为信息不对称，消费主体自然很稳定，因为根本不知道怎么回事，反正你卖给我，我接受就完了。现在商业信息变得这么发达，打开了一个平台，瞬间真相大白，你没有办法做一个封闭式的交易。所以挣钱变得难了；过去的商业模式，都是纵向的单点交易，求的就是“赚钱”。现在的商业模式，构建的是商业生态链，求的是“称霸”。“称霸”的逻辑下，你的目标就不是单纯的竞争和打败对手，而是构建平台，与竞争对手一起，去尽最大可能的满足客户需求。这是这个时代商业逻辑最根本的改变。因此，你的策略、你的战略都会随之发生改变。过去我们做战略分析，讨论的是如何放大自身优势，打败竞争对手。现在研究战略时，讨论的链接、场景、客群、产品、体验、下单、APP、大数据…把竞争思维改成平台思维，把打败对手改为共同进化。关注的不是我怎么样赚到钱，而是跟你一起赚到钱，你赚钱我也赚钱，咱们俩共同把客户的需求满足好。因为你打败了一个对手，另一个对手还会出来。如果你永远在打败对手的路上，你就会永远很累，并很失败，永远做不大。坐你对面的这个人，他有什么利益诉求，怎样先满足他的诉求，他愿意和你一起做这件事吗？在跟他一起做这件事的同时，如何才能也满足你自己的需求？这是谈判中思考的逻辑，而不是“我想要什么”“他能给我什么”，如果你们之间没有需求吻合点，谈都不要谈。有了互相的需求点，先考虑满足对方，再考虑满足自己，一定是这样的逻辑关系。也只有这样，养老伙伴和长久合作方才能找到。在战略选择上，同样需要创新性思维。做实还是做虚？是做十尺宽一尺深，还是一尺宽十尺深？是做最赚钱的企业，还是做最受人尊重的企业？2019，重新思考战略、重构战略，很重要。
战略与战略定位
在养老项目上，其实各个参与方的利益诉求是不一样的。就投资而言，投资方往往是直奔高大上。结果是越投越多，越投越大。本来说好3个亿，最后控制不住就弄出5个多亿了。而运营方的心里总是说，你少投点吧，为什么？因为你投得多，投得大，最后还得我背。最后会把运营当营销，倒逼运营多卖单，卖高价，倒逼运营去赚钱，尽快收回投资，不是吗？而客户端，是与投资大小没有关系的。所以，运营希望控制好投资，不能把客户不认同的投资成本转嫁给客户身上。
就价格而言，投资方始终希望收费高点；运营方始终认为差不多就行了，老人没有那么多钱，老人当然是希望价格越低越好，而且对价格变动非常敏感。
就配套而言，投资者认为，必须要高大上，有游泳馆，有日本最先进的洗澡机，运营者认为，其实这些设施使用效率不高，维护成本较高，而我们的客户也希望高大上，因为投资与他无关。不知道事实上最终成本都是转移到了他们身上的。建医院的认知差距更大。老人们认为必须有医疗，但是仅仅是拿点小药，打个点滴，一天乐呵呵地与护士聊天，这个成本是谁也担不起的。
就服务而言，老人当然需要好的服务，高水平高质量的服务。但是，老人并不与服务成本构成直接关联。投资方说“服务至上”，但服务到底怎样做才能至上？至上的成本和资源配置谁来承担？其实，往往是投资方在硬件上的过度投入，已经花掉了“服务至上”的应有投资。
就安全而言，投资方关心的是项目的安全；运营方担心的是老人的安全；老人担心的钱的安全。我们需要的“安全”的着眼点是不一样的。
就成本而言，投资方关注的是土地和建安的成本；运营方关心的运营成本；老人关心的是我的消费成本。就利润而言，投资方内心真正的诉求肯定是高利润；运营方的基本诉求是微利生存；客户的利润观肯定是你最好别赚钱，为人民服务。
就付费而言，老人希望每次少付点慢慢交；运营方希望老人一次性多付点；投资方自然希望是一次性付的越多越好。
就投诉而言，投资方、运营方当然希望是越少越好，而老人却说，必须给我一个投诉机制，我想什么时候投诉就可以拨一个电话，投诉完就得给我解决。所以，养老的商业逻辑并不难，难就难在各方利益的拧巴和纠结。任何一个养老项目，如果从初始就不能把各方利益、各方的诉求全部认真考虑进去的话，后边的事情就是一个特别拧巴的实践过程，甚至偏离初衷。因此，养老需要战略。
什么是战略
战略就是满足各个利益相关方诉求，持续为利益相关各方创造价值，在这个过程中找到平衡的总体思路和路径设计。战略，不是为了满足你自己的目标，我想成为中国养老产业的老大。
战略的本质是你用有限的资源平衡各方的利益。平衡好了，才能实现跨越式发展，才有可能成为老大，平衡不好，不但走不远，面临的失败风险也很大。
什么是战略定位
战略定位就是选择适宜的战场。养老产业产业链很长，居家，社区，机构，医养结合；辅具用品；金融，理财，保险，到底做什么？一进入养老，就发现可做的太多。我们的思路总是停留在我想做什么，我能做什么，我有机会做什么，几乎这些我都能做。而且认为自己在过去的传统行业当中都很成功，做养老，只是小菜一碟，比起其他行业更简单更容易。但事实上，走到了今天，当初我们认为容易的事其实并不容易，当初我们认为没有问题的问题，成为了难以跨越的鸿沟。所以，回过头来看，在养老战略的选择上，真正最应该考虑的是“我最应该做什么”和“我最不应该做什么”，后者甚至比前者还重要。在战略选择上，我们始终没有考虑过我们“最不应该做什么”。所以，我们就永远以为我们什么都能做，这是战略定位上一个非常大的失误。选择好战场和切入点，不是易事。
保持战略的一致性
战略要想成功，不是制定了就可以的。
战略失败常见的五大原因：
第一、决策失败。任何一项决策失败都是颠覆性的失败。一个错误的决策，只会引领错上加错的不懈努力；
第二、组织失败。没有良好的组织构建，再好的战略也实现不了；
第三、机制失败。机制失败会导致效率低下、部门之间难以协同，运营成本居高不下；
第四、管理失败。体现在目标很大，规则很多，但落不到一线或者失去对管理过程的严格掌控，使管理看起来很美丽，实际上达不到目标；
第五、激励失败。用传统的评优方式贯穿养老全程，僵化死板，难以奏效。因此，为保证战略的一致性，为战略实施所制定的组织、制度、机制、资源、管理、人员等都需要高度的一致和协同。比如：组织扁平化的重构。很多养老企业的管理层级非常复杂，闲人太多，真正在一线打仗的人员数量反倒十分紧张。其实，从复杂的三级的、四级的、五级的管理层级，有些可以直接砍成两级。级层越多，占用我们的人力成本越高，又解决不了一线的问题。所以组织优化是养老行业非常重要的一个永久性命题。
保持战略内外部的平衡
对内部，我们知道需要高度吻合。目标、价值观、组织构架、管理行动、资源配置等，我们的要求也相当高。对内，一直寻求的是稳定、有序。但是，想过没有，现在的市场特征是外部环境的高度不确定性。政策、市场、客户、金融、竞争对手、技术等等，各种风险无处不在，无时不有。当我们拿一个稳定的内环境去匹配一个高度不稳定的外环境时，就会发现一个很拧巴的事实：由于我们内部的高度稳定和惯性思维而无法适应外部环境的变化。我们刚刚开始适应民政体系的一个规则，发改、卫健的又一个新的规则出台了。方向虽一致，但打法和侧重点又不同。事实上，我们所有的产品及服务，都是通过与外部连接而实现的价值交换。我们无法忽略外部环境的瞬间变化。当我们内部过于稳定（甚至是一种僵化），不能适用外部变化的时候，战略的内外部平衡就会被打破。有些团队，你会发现一个领导者的思想统治了所有人。除了严格按照老板的旨意做事，这个团队第二句话都不会说。一旦放到外部，或在外部环境变化的时候，真的不知道如何应对。过于强调内部稳定的背后，有团队潜在能力和自主意识被压制的问题，有团队缺乏创新意识及创新精神的弊病。因此，给内部一些创新活力、自行发挥的空间是必要的。
养老2.0时代
时代在变迁，养老时代也在变迁。在养老1.0时代，信息不通；人们对养老的认知模糊；价格上只要便宜就行，吃饱、穿暖，有地方住是基本需求；可选择的养老产品也很少，基本就有公办养老机构。进入养老2.0时代，几乎过去所有的概念全部被推翻。2.0时代的互联网，需要什么，上网随便一查便知。信息化时代的高度透明，使客户有了更多的选择机会和选择权。养老2.0时代客户的基本特征：客户越来越年轻，迭代正在悄悄发生；在为父母找养老机构的同时，都会开始考虑到自己未来的养老；寻找满足“双代养老”的产品及服务正在成为一种趋势；年轻一代有养老和投资“双重属性”的需求，现在为父母，未来为自己；抗通胀，也是一种刚需；生活和居住状态的随境改变“任性选择”等，也是2.0时代非常明显的特点。正是由于这种迭代中发生的改变，倒逼我们不断创新、不断颠覆，否则，就跟不上市场及客户的步伐。
养老创新
所谓创新，就是打破我们固有的思路去做新的东西，或者把旧的东西用全新的理念、全新的方法、全新的技术重新做一遍。这是这个时代的要求，是客户的要求，不论你是否愿意和接受，都不得不面对和解决。不想变，就等着被颠覆。诺基亚那么牛，最后还是被苹果颠覆了。IBM虽然活下来了，但是已经被微软颠覆了。所以，一代代的技术、一代代的产品，一代代的颠覆，这是一种进化，不可抗拒，你想抗拒也抗拒不了。进化，不但是生物界，也是人类社会发展的不变法则。当然，创新求变不是瞎折腾，不是很多人认为的今天试这个，明天试那个。实际上，创新求变背后的寓意是看你这个创始人对市场和产品的敏感性如何？敏感什么？敏感到客户在发生变化，客户的诉求在发生变化，价格在变，供给方式在变。如果你捕捉不到这些敏感的变化，改变就是一句空话。
观念改变，是最根本的改变。这个时代，需要时时挑战自我的勇气和能力。试问自己：你在一个行业里成功了，还能在另一个行业同样成功吗？你在一次商机中判断对了，还能次次都判断对吗？市场的变化你能感受到，但颠覆性变化来临时，你还能感受到威胁就在身边吗？知识更新在不断加速，但你的接受力却是在不断下降。所以，这个市场给我们所有人提出了一个非常大的挑战—要学会改变与创新。
养老产业需要哪些创新
养老产业需要很多创新。
第一、运营创新-优化。为什么我们的人力成本这么高，是因为部门之间、人与人之间合作协同得不好；
第二、雇佣创新-合伙人。当你拥有几十万甚至百万张床以后，是不是所有员工依旧是你的打工者？
第三、产品创新-组团化。不管你的项目是100床、1000床还是1万床，都必须是以组团化、模块化的设计思路来设计，否则运营目标就无法达成；
第四、服务创新-增值。在基本服务的基础上，如何加大加强做个性化服务和增值服务？养老同质化的突破就在做增值服务上。
第五、管理创新-赋能。高薪挖人，高薪养人，已成为养老产业的硬伤。既然不可持续，为什么不想想新的方式-赋能。与其高薪，不如赋能。如何赋能，如何长期持续地赋能，把赋能变为企业文化的核心内涵；
第六、营销创新-参与性体验。用户体验，适用于所有行业，养老行业，更需如此。客户体验，是我们营销的套路。但是，客户参与，尤其项目前期的参与，为产品、服务、营销奠定一定数量的客户基础，业内尚未形成共识；
第七、用人创新-提拔。现在的80后、90后，已经逐渐成长起来。大胆使用，大胆破格提拔，是留下人、用好人的重要手段。只要他有能力，立刻提，大胆用，为什么不？不要等到他想跳槽时才意识到该做点什么；
第八、合作创新-利益共同体。你一定要知道跟你合作的那个人真正的利益诉求，满足他的诉求才有可能跟你合作。满足不了他的诉求，先强调你的诉求，是不成立的。
如果以20年为一个行业或一个企业发展周期划分的话，养老企业的发展至少应该经历这样的历程和节奏：5年起步、10年增长、5年强化。
第一个5年干什么？建立根据地。根据地建成的标准？第一、稳定的现金流、稳定的客户、稳定的盈利模式（“三稳定”），即：所谓的旗舰店打造成功，挖到了第一桶金，以及全要素的展示出你是干什么的，你未来想干什么，这是第一步要做的事情。
第二个5年干什么？加速成长。增长，有三个维度的问题：增长的速度叫规模；增长的方式叫业态；增长的质量叫效果，三者需要平衡，哪一个都不能少。
规模为什么重要？大量数据说明所有行业都存在共同的特征，其中一个就是规模的经济性。如果不能做大，在这个行业里只能活着，赚不到钱。举个例子，《财富》杂志通过对世界500强排行榜55年的数据研究发现，不到10%的领袖企业占领了这个行业当中40%的销售额，68%的毛利和72%的净利，剩下的70%中小企业，在这个行业里去分享5%的利润，你必须走到那个行业的领袖阵营里边去。
澳大利亚的啤酒，1534家，最大的4家占了80%的市场份额，还有10家占了10%的市场份额，剩下1520家啤酒在4%的市场份额中厮杀，所以他只能活着，赚不到钱。养老行业也是一样，美国最近这十几年兼并重组，几乎天天在发生。前25家的投资商，包括Reits，和前25家的运营商，基本上占据了75%以上的市场份额，言外之意，那么多的养老机构，上千家都是在大约30%的市场份额中厮杀，所以小规模低收费的养老机构的生存空间是十分有限的。
业态选择，是指面临选择多元化还是单一化的问题。我就是做居家养老，我就做机构养老，还是做点别的？其实没有绝对的对与错。重要的是按照“能级跃迁原理”，选择能级最低轨道相邻扩张。养老产业多元化，从经营的角度看，具有相互补充、相互依托、立体式发展的优势。
效果是关键。扩张，一定是有效扩张，可持续发展扩张，而不是无效扩张。战线越拉越长，资源越来越跟不上，入住率越来越低，亏损越来越大，这样的成长没有太大的意义和价值。相反会让品牌折寿。
第三个5年干什么？强化品牌。到了强化阶段，是品牌软实力的阶段。要创造附加值；要走出企业，走进行业；要在大格局中获得话语权。
中国有相当一部分企业坚持这个观点：我就蒙头做我自己该做的事，其它与我无关。不参会、不分享、不参与。对不对？对。埋头做好自己的事是第一位。但是，现代商业不是这样玩的。你要构建平台，你要带着很多人跟你一起玩，你需要大家认可你，给你行业地位和话语权。走到这一步，不是你想不想的问题，也不是你愿不愿意的问题，而是必须的问题，除非你不想做大做强。这个时候，你会发现，你的过去只是“种土豆的逻辑”，然后比谁家的土豆多，谁家的床位多，你所被认可的价值，只是土豆的价值，床位数的估值，没有真正的软实力的价值。所谓的软实力，即品牌价值，就是要把土豆做出土豆泥和薯条的价值，土豆与土豆泥、薯条的区别，麦当劳、肯德基的土豆泥、薯条，与我们自己家的土豆泥、薯条的区别。软实力的价值，品牌的价值，才是真正的不可估量的价值。如果把养老这件事单纯看作是床位数的游戏，埋头种土豆，单纯靠规模来说事的话，我觉得是没有战略眼光和格局的，能做得很好，获得一定的发展机遇，但很难走得更远。